2、企业行业环境支持及未来发展前景评估(IEDA)

3、各职能部门关键绩效领域(KPA)及对应目标域(OA)确定

4、相应责任个体关键绩效指标(KPI)及对应目标值确定

5、制定基于大型成熟企业的“诱因式(IW)”绩效考核方案并组织推行

6、建立健全绩效护航体系，制定基于“德能勤绩”的绩效应急补救方案

7、梳理流程，细化标准，完善制度，指配角色，形成管理体系

8、全员宣讲，制度解读，定期答疑，人手一册

第三部分人资评估及人资选用体系搭建

一、战略意义

人资评估及人资选用体系，是一个企业成长的窗口，它决定着企业未来的“健康程度”，是“良性发展”，还是“慢性自残”;是“迅速崛起”，还是“固步自封”;是“永保市场稳固”，还是“走向四面楚歌”?对于这些，我们不需要再做全方位的企业调研，只要留心一下它的人资评估及人资选用体系，就自然明了!

我们之所以这样讲，那是因为企业的由上向下“指导”，体现的是“思想数据”，呈现的是“目标”;而基于人资体系的由下向上“反推”，则体现的是“行为数据”，强调的是“过程”，当然了，我们不能无视“目标”的指向性，但是更不能小觑“过程”的自发性，甚至更多时候，这种由下向上“反推”的自发行为，才是真正能够引导企业发展的主流动力，道理很简单，因为很多时候，我们都无法保证这种“指向目标”与“自发过程”之间的真正衔接，所以这时“指向目标”就变得很“虚”，而只有这种对于“自发过程”的关注才是“实实在在”的，才是真正能够保障企业良性发展的核心引导力。

二、指导思想

对于“人资评估及人资选用体系”来说，真正核心的就是“指导理念”，也就是“企业的用人理念”。一个企业最终会“留用什么样的员工”，不是偶然的，不是随机的;而是必然的，是有着不可回避的规律的，而这个规律的始作俑者，就是这家企业的用人理念。所以从我们对人才的重视角度来看，“端正态度”、树立“职业化的用人理念”，就显得尤为重要了。从有利于企业发展的宏观角度来讲，我们必须要遵循以下两大用人选择：

A. 用“专才”不用“全才”

B. 用“一心”不用“二意”

三、执行思路

1、基于“企业战略、可持续与生产维持”三维需求的人才选用基准(TCA)调研

2、根据“行业分析、专家建议与流程优化”的需要，修正人才选用基准(TCA)

3、结合各岗族需求，构筑九大选人平台，实现“人才等序甄选(PTS)”的科学配权

4、建立“核选式(CR)”员工淘汰机制，从选人的角度完成淘汰，以规避企业风险

5、健全员工内举机制，将其升华为一种福利，以打造企业人才选用的良性氛围

6、启用“人才库平挂(BTA)”机制，实现人才选用的“水涨可船高”

7、梳理流程，细化标准，完善制度，指配角色，形成管理体系

8、全员宣讲，制度解读，定期答疑，人手一册

第四部分人才诉求分析及人才培养与规划体系搭建