企业风险无处不在，无时不在。什么是风险？按照IIA(国际内部审计师协会)的定义风险是指可能对目标的实现产生影响的事情发生的不确定性。在企业的飞速发展中，在市场的日新月异变化中，企业发展一如攀登珠穆朗玛峰，稍不注意就可能陷入万劫不复。
风险是无法绝对规避的，因为发展是动态的，市场也是动态的，风险更是动态的。那么，企业在发展中该如何正确应对和管控风险呢？一五一十侠客岛邀请社会知名营销专家，从不同的角度出谋划策帮助中国企业管理者远离风险，走向更宽广的发展大道。
贝尔集团格林美家地板运营总监张海沅认为，国内大中小企业在发展过程中，都面临着各种风险，而企业预防的关键是建立一套健全的风险内控体系。
张海沅：市场与消费环境的突变，让变革势在必行。
2015年，中国经济步入“新常态”，从高速增长换档到低速增长,在国家强化底线管理的基础上全面推进经济体制改革，在外需疲软、内需回落、房地产调整等力量的作用下，经济下行的压力有所加剧，必将引发全面改革与全面结构优化。另外，拥有5亿网民的消费市场飞速的倒逼着企业进行互联网化改革，未来互联网化将从销售环节延伸到制造环节，整个团队的变革再一次考验着企业的存亡。
在如此经济形势与市场模式变化的影响下，转型已经是势在必行，制造业自动机械化的升级可以增加效率，这是未来的趋势。公司领导层要把这种变革视为再次创业，苏宁在营销界的互联网化改革已经给业界提供学习案例。苏宁易购的成功告诉我们，庞大的线下实体并不是累赘，经过二次创业的发展，会更加激活线下实体的活力。
国内大中小企业在发展过程中如何规避风险？优先建立并健全企业的风险内控体系，完善外部的监控环境，将转型升级风险控制在企业可承受的范围之内，以确保企业的长足发展。
企业内部管控可从以下四点着手：
第一，企业要建立内控制度的知识管理平台，将内控手册电子化、规范意识普及化，建立企业重大风险事项的内控预警平台，加强对分子公司重大风险事项的监控。
第二，企业设立独立与专门的审计机构，加强文化建设、法制观念，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度，并设立常规监督与专项监督。
第三，企业需要综合考核内部中高层管理人员的职位胜任能力等人力资源要素，以及组织机构、经营管理、资产管理等管理因素，并且及时关注外部的经济形势、产业政策等经济因素，法律法规、监管要求等法律因素，及社会信用、消费者行为等社会因素。通过收集与整合上述企业的内外部信息，将信息系统全面应用与协同，保证企业对行业风险的预警与迅速反应。
第四，建立不相容职务分离制度，并且严格实施授权审批控制和会计系统控制制度。
总而言之，企业风险内控体系的建立，必将帮助企业有效控制并降低了风险，对于行业风险的有效预警以及快速反应，能够保证企业在转型发展中的安全与效益，为企业发展起到保驾护航的重要作用。
懒虫网络传媒主编郝锡龙认为，面对危机四伏的市场，企业面临的是软实力和硬实力都要强。
郝锡龙：企业的生存期看长板，发展期看短板。
不同时期的侧重点不同，且以为“企业的生存期看长板，发展期看短板”。当一个企业度过了生存期，处于高速发展阶段，存在的风险会更多。所谓高速发展期，即企业度过了生存阶段，初步得到了市场的广泛认可，渠道网络建立起来，资金也不似初期那么紧张，看似一片繁华，实际是新的危机四伏。
做企业，应永远如履薄冰，一个时期存在一个时期的问题。很多人的长、短板论述指的是静止状态下，实际的状况却不尽然。也因此，企业的软实力和硬实力都要强。所谓软实力，即规范型企业所需要的各个系统。也就是短板在哪里。企业主能时时关注，并着手建设。如中国的小微企业众多，可能是老板身兼数职，这个时候关键把财务先分出去，然后招到专业的人员，根据企业的现状先规范起来。这是企业最核心的一块，所以要先做。成本、税费、利润，是否有再发展资金等，先一目了然，流水账变成各类报表，从财务专业的角度看企业的发展状况，来管理公司，这是根本要做的。其他方面的敏感度一样不可或缺。
1.模式：董事会；企业领导者；战略方面或阶段性策略；
2.研发：技术、结构；
3.财务：成本、统计、财务；
4.营销：销售、推广、售后；
5.制造：计划、预测、物料；
6.品质：品质部/TQC；
7.标准化：标准配件及成品；
8.人力资源：企业各部门人员；
9.行政：维护企业运转的设备、物业及后勤保障；
10.市场：品牌；
11.信息：标准化信息收集、数据分析、行业动态；
12.采购：供应链。
这些子系统的建立构成企业的大系统的完善，也需要企业有大的格局，让专业的人才去进行建立和管控。所需要的技术手段，每个管理者又有不同的方式和风格。做好阶段性的督导要求，使得长板不断变长，短板也不断加强，企业方能赢得基业长青。
聚球体育（淘喜科技）执行董事王颖认为，过去怎么想的都不重要，重要的是你要勇敢的承认我们遇到了什么障碍。
王颖：不可知时代要保持正确的思维方式。
在快速发展的今天，特别是不知不觉中全民进入网络的时代，企业面临的风险形成了多元化。企业在发展过程中势必会遇到各种爬坡和转折，但目前的环境不单单只是资金、管理、设备更新以及渠道竞争的风险，而是日新月异与时俱进的风险。
过去在企业经常谈到的竞争核心，相对这个互联时代来说也已变化，服务对象变了，用户的关注渠道和体验性变了。这种变化更加给了企业一种机会，对国内整个经济都是二次变革的好时机。当你过去成功的越大，经验积累的越深，在时代变迁的时候它越来越成为你在新的时代生存的障碍。
过去怎么想的、怎么做的都不重要，重要的是你要勇敢的承认我们现在遇到了什么障碍，用什么办法应对？需要找怎样的人一起解决？这才是这个不可知时代的一个正确思维方式！
中国海洋大学营销战略研究所副所长苗锡哲认为，建立一套有效的决策者选拔机制远比应付可能遭遇的风险重要。
苗锡哲：决策者选拔机制是企业基业长青的基础。
市场处于变化之中，风险和机遇也蕴含其中，从外部条件来看，企业面临着政治风险、技术风险、及法律风险等；从内部条件来看，企业面临着战略风险、市场风险及财务风险等，但最大的风险只有一个——选拔优秀的最高决策者（层）的风险。
谈及诺基亚的没落和苹果的成功，人们通常说，“诺基亚缺的不是技术、不是管理或者其他，而是乔布斯”， 这足以说明最高决策者的重要性，因为优秀的决策者会主动规避并降低政治风险，把握技术发展趋势，制定有效的企业战略和决策体系，敏锐的捕捉市场需求变化以及严肃的财务政策等，使所有的企业活动成为一套有效的协同运转系统并为消费者提供可持续化的优质产品和服务。
新加坡国父李光耀在谈及新加坡的风险时说，“新加坡一旦选出平庸的领导者，新加坡就有亡国之灾”，而新加坡就好比是一个时刻处于各种风险中的大公司，建立一套有效的决策者选拔机制远比应付可能遭遇的风险重要，一代代的优秀决策者也必将带领企业乘风破浪并基业长青。
财经作家李大千认为，企业的最大风险是市场第二，人员管理是第一。
李大千：‘猪一样的队友’是企业的最大阻碍。
企业常常将竞争对手列为最重要敌人。其实，企业的最大风险来自内部，企业运转中的每一件事情都依靠人来完成，就像过山车一样，用人不当将导致企业遭遇一个又一个的风险。
我们知道：在很多时候，企业里绩效最好的A类士兵只有10%，中间的80%是B类，业绩最差的10%是C类。企业最高领导者的精力往往分散于“社会应酬”、“战略布局”与“竞争对手”，对企业人力资源现状乐观的认为，10%的C类士兵不足以重视，企业管理者如果将此视为常态，而且企业管理者以及整个管理层本身的业务能力、管理能力、对市场的预见能力等还停留在五年前、十年前，销售量几年来呈直线下跌的事实中，企业高中低层，还能故作镇定的假装听不到四面楚歌吗？即使企业百分之十的优秀士兵还没有完全离职，在一个‘上不上、下不下’的混乱环境中，企业生存下去的希望在哪里？
为了在明天太阳升起的时候，企业还能够活着，企业掌门人必须做好人员的管理风险。
1、细分A、B、C类 。
在《杰克•韦尔奇自传》的书里有这样一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。”
作为企业掌门人，应思考这些问题：这个人想通过努力工作提高自身能力吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？他受到多少警告和帮助……在回答了这些问题后，领导者基本能够确定对这位员工的处理办法。企业是帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？企业决策者更应随时观察，这个人能胜任这项任务吗？如果无法完成有替补方案吗？是否有对他的制约？不仅仅是疑人要用，而是用人要疑，且有风险管控办法。
2、制度要有保障，更要有执行。
企业做不好员工的管理，怎么保证产品的质量？对消费者的责任心又从何谈起？企业要相信员工，但是制度必须建立在对人不信任的基础上。这似乎不近人情，但仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给犯了错或有罪的人以应有的惩罚，就是对善良人的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业也是如此，只有制度，才能起到保护良善的目的。
一个成功的企业掌门人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须常常除草，“除草”不一定是让其离开公司，在一个人心中有杂草的时候帮其除掉，对企业和员工个人都有莫大的益处。企业应有严格的制度和规范去制约人的行为，使每个人都明确存在于游戏规则之内，都受着制度的保护与制约。
