——公安长江大桥项目部精细化管理之成本管理

　　党的十八大作出了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，发出了深化改革的动员令。国资委于2014年3月28日召开央企负责人会议，提出了国资国企改革的一揽子方案。目前，国内施工企业工程项目管理方式依然滞后、管理粗放、盈利水平低，已不能适应建筑业发展的形势。2014年七月份，中国建筑施工的龙头企业中国中铁在系统内强力推行精细化管理，这是中国中铁工程项目重大改革创新，是企业现行管理模式的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。推进工程项目精细化管理，是一项长期性战略性任务，是一项涉及范围广、跨度时间长的系统工程，要求我们必须在不断实践中统筹谋划，不断探索，抓住重点，逐步深化。全面推行工程精细化管理的根本目的，就是突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，将成本考核与项目绩效挂钩，调动广大员工的积极性和主动性，通过标前预控 、方案优化、限价管理、数量控制及经费管控等成本管控措施，实现降本增效的目标，实现工程项目步步为“盈”。

　　一、一次经营是精细化成本管理降本增效的前提和基础。

　　一次经营的关键就是标前预控。要先期介入，集中研究工程可行性研究阶段、初步设计阶段的方案、图纸及概算水平，避免差、错、漏。标前调查要努力做到“七查七分析”，避免跑龙套走过场。即：查清工程项目基本情况，分析营销重点;查清标段划分情况，分析企业如何选择侧重;查清招标条件与资格要求，分析企业优势劣势;查清当地市场资源，分析报价水平;查清供应商情况，分析供应渠道;查清施工场地及水文情况，分析投标方案;查清潜在投标人情况，分析营销策略。要确保一次经营成效，确保多中标、中好标。实现精细化管理一次经营成果，必须加强“三个体系”和“三支队伍”建设，为精细化管理一次经营夯实基础。建立“三个体系”：公司主要领导负责的营销决策体系;以专业市场营销人员为骨干的营销责任体系;以职能部门分工明确、通力协作为支撑的营销服务体系。培养“三支队伍”：尽快建立起能对接市场、善抓信息的公关营销队伍;熟悉合同、善于谈判的商务经理队伍;精干高效、灵活机动的专业投标队伍。

　　二、二次经营是精细化成本管理降本增效的灵魂和核心。

　　施工过程管控是全面履行合同、确保一次经营成果、实现项目降

　　本增效、实践精细化成本管理的关键。要重点围绕“一个中心”，签订“两份文件”，采取“三项措施”，抓好“四项管理”，处理“五种关系”，坚持“六项原则”的思路管控成本。

　　围绕“一个中心”即以“降低成本，提高效益”为中心。工程项目推行精细化管理，提升项目的管理水平，最终的目的就是“降本增效”。因此，项目管理活动的所有管理行为都必须围绕这个中心、突出这个中心、体现这个中心。

　　签订“两份文件”即签订“项目管理策划书”和“经济承包责任书”。项目管理策划书涵盖了项目概况、管理目标、产品清单、责任矩阵、现金流分析及资金预算、机构及部门责任书、项目一般员工绩效考核办法、项目管理模式及分包模式、资源配置计划、进度计划、安全管理、质量管理、风险分析及对策、成本管理、变更索赔管理等等。如果说施工组织设计是工程项目技术管理的“纲”，那“项目管理策划书”就是项目综合管理的“纲”。项目一切管理工作都要围绕“纲”落实各项工作，要对“管理策划”书执行情况定期分析，及时查找并修正偏差。在“项目管理策划书”基础上，及时签订“经济承包责任书”，明确项目管理目标及公司与项目之间责权利关系，实施奖罚考核。“项目管理策划书”和“经济承包责任书”是项目巩固一次经营成果，围绕“成本效益中心”开展精细化成本管理活动中两份最重要的纲领性文件，必须认真贯彻执行好方能取得二次经营的成效。

　　采取“三项措施”即“组织措施、技术措施、经济措施”。

　　采取组织措施控制工程成本。项目经理部是项目的管理班子，是企业法人授权项目经理作为代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对企业法人整体利益负责任。

　　其次要明确成本责任，从而使成本控制有人负责。必须明确项目经理是项目经营管理的第一责任人，项目管理委员会是项目重大问题集体研究决策的重要组织机构。只有明确这两个问题才能为成本管控提供组织保障。

　　在项目实施过程中，要从项目领导班子到工、料、机等成本要素管理部门为单元分解成本预算，按照清单和矩阵方式制定逐级的、多层次的成本责任。

　　采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段认真研究施工技术方案，通过开展技术方案比选、优化技术工艺、合理开展变更、QC活动、采用新材料、新技术、新设备，优化测量试验等方式降低成本。

　　采取经济措施控制工程成本。

　　人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。对简单的零星工程，实行预算后整体包干方式，将部分简易工程分包，可以控制“点工”式的工费流失，诡避项目风险。

　　材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%~70%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

　　一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，加强周转料管理，延长周转次数等。

　　二是对材料价格进行控制：严格材料采购管理。精细化管理办法明确要求积极推行物资集中招标采购、战略采购、网上竞价采购等模式降低成本。尤其是对二三项材料采购进行了严格规范。传统项目对于二三项材料一般执行供应商采购。供应商采购的弊端就是价格不透明、产品质量没有保障、质量标准参差不齐，物资管理部门对送样产品的价格和质量无法进行准确判断，项目效益一定程度上被供应商中途节流。工程项目精细化管理对二三项材料推行电商采购，规避了供应商采购的各类弊端，使得价格更加透明，质量得到保证，但需要提高二三项材料计划管理的超前性。同时，必须加强计划、招标、配送、入库、库管、领用、发放的程序管理。对于通过劳务分包方式能够规避的项目原则避免代购二三项材料，确实需要采购的常用材料必须严格库管。同时，项目办公用品和低值易耗品也必须站在三级子公司层面进行集中电商平台招标采购配送。

　　机械费的控制：机械设备配置总功率应与项目的生产规模和生产能力相适应，避免高配低用。尽量减少施工中消耗的机械台班量，提高机械设备的利用率和完好率。加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。同时，精细化管理强调了机械设备租赁必须将“按时租赁结算”逐步转变为“按工作量租赁结算”，充分体现了以“效率和效益引导分配”的新理念。

　　抓好“四项管理”即通过抓好“安全管理、质量管理、进度管理和合同管理”降低成本。安全就是最大的效益，不出安全事故就是降低工程成本。必须树立本质安全理念，推进安全标准化体系建设，保障安全生产费用合理投入，重点盯控大型设备、大型结构、新材料及新技术初次运用、自然灾害预防等重点关键领域安全。要按照精细化管理要求严格落实工序旁站制度和领导带班制度，严控工序质量，严防测量试验等关键领域质量事故，牢固树立“不返工、不误工、一次成型、一次成优”等质量管理新理念，大力推进工厂化、信息化、数字化、机械化，以此改善作业条件和作业环境，提高产品质量。要按照精细化管理要求贯彻“均衡生产”理念，根据施工组织设计和施工计划安排，寻找影响工期的关键节点和关键线路，均衡落实生产资源。按照精细化合同管理要求，严格合同评审、签订、进场、履约考核、结算、支付、限价、评价、封帐等程序。

　　处理“五种关系”。即指导价、限价与实际分包价关系：一级法人企业发布的指导价和二三级企业发布的限价是结合不同地域、不同地质条件、不同企业价格水平进行发布的，但绝对不能生搬硬套。必须结合项目实际灵活处理。对于限价和指导价格应该按照分项、分部甚至单位工程综合权衡。绝不能纠结于一方承台混凝土或者一根桩是否超限价，否则项目就会被拖进死胡同。要按照“总体不突破”的理念处理好指导价、限价与实际分包价格之间的关系。主包与分包的关系：主包和分包之间是合同关系，又不仅仅只是合同关系。绝对不能一包了之。必须要从技术、管理、培训等多方面主动帮助分包方履行好合同，实现合作共赢。必须坚信，没有一个分包商会长期亏损为项目服务，没有过程中的协作就不可能实现共赢。进度、安全、质量与效益的关系：并不是投入越多、进度越快就越是降低成本。相反，并不是不投入或者舍不得投入就是提高效益。必须坚持均衡生产，科学投入，保障关键节点和关键线路，实现合同工期。项目管理委员会与一般员工之间的关系：精细化管理要求成立以项目班子成员和“五部两室”负责人组成的项目管理委员会(简称“项管会”)，集中研究项目计划、进度、成本、安全、质量、管理等重大事项。但项管会需要不断分析“两个文件”的执行情况，及时修正执行偏差，强化“例外”管理。同时必须善于倾听一般员工的意见和建议，及时倾听一般员工的各种诉求，吸纳一般员工代表参与项目管理的决策和监督，使项目各项管理工作更加“公开、公正和透明”。前台与后台之间的关系：项目经理责任制体制下管控项目，主要依靠项目团队尤其是项目经理的前台决策与控制。因此，项目经理的素质水平很大程度上影响了项目的经营成效。精细化管理推行重大事项由后台按照流程集中管控，提高了各项决策的公正性、及时性和科学性。降低了某一个人对项目重大问题决策的影响程度。同时，后台对所有项目按照统一标准输入的项目信息进行集中控制，有利于提升所有项目的管理水平，促进管理标准化的推进。但需要注意的是，前台同样发挥着重要的作用。精细化管理倡导的法人管项目和项目管理从前台向后台转移不是削弱了前台的权利，相反，在公平和科学的后台决策条件下如何落实执行好后台的决策，前台的责任更加重大。由于后台的各项流程执行管控者工作条件的影响，不可能对处在不同地域、不同阶段、不同施工条件下的所有项目都非常了解，如何结合各个项目实际落实后台决策就成为一项棘手问题。一方面要加强后台管控人员的素质和业务水平的提升，不能照搬书本，必须要为每一个流程的执行效率进行约定和考核，以便及时将决策信息传递到前台，服务于前台。同时，前台和后台建立畅通无阻的信息沟通渠道是提高决策效率、决策水平的关键。根据后台的决策信息，前台必须按照要求快速执行，只有前台和后台实现了快速高质量的互动，才能发挥精细化管理的管理力量和智慧优势。

　　坚持“六项原则”。成本过程控制就是在项目实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本过程控制的一般原则有：

　　节约原则：节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

　　全面控制原则：全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

　　全员控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此，应利用成本清单和矩阵管理工具，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

　　全过程成本控制：项目成本的发生涉及到项目的整个生命周期。项目成本形成的全过程，从施工准备开始，到施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。比如：在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　目标控制原则：目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任;做到责、权、利相结合。

　　动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离。若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

　　重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”。成本差额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外还影响企业声誉。

　　一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

　　控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租地费用的上升等。

　　特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。比如片面强调节约机械维修费，在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

　　有偏必纠原则：发现了成本偏差，不管是有利或不利的偏差，都需要进行及时分析，找出偏差存在的原因，及时采取相应的修正措施。

　　成本一次性原则：任何成本只要发生就无法挽回。因此，施工过程中必须确保一次成型、一次成优、杜绝安全事故、杜绝返工窝工等。

　　三、三次经营是精细化成本管理降本增效的巩固和提升。

　　我们必须充分研究合同条款，充分尊重业主意愿，通过扎实细致、耐心真诚的工作，进行合理诉求。对于施工过程中的变更项目，要不断收集相关资料，及时办理签证，向相关方进行合理诉求，取得理解。同时，要做好工程项目的售后服务，以质量终身制、服务终身制的理念做好售后服务，争取通过第三次经营取得经济效益和社会效益最大化。

　　四、蒙华铁路公安长江特大桥工程项目精细化成本管理之路。

　　丰富月度项目管理会议的形式和内容。公安桥项目部每月坚持召开一次以“责任成本分析、经济运行情况分析、调概索赔情况分析”为主要内容的项目管理会议。要求各要素部门负责人PPT汇报当月部门管理及经济运行情况、下月管理工作安排等。每月管理会议随机选取职工代表旁听，职工代表对部门和项目管理进行质询并提出意见建议，充分发挥全员参与项目管理的积极性，发挥职工群众对项目管理的知情权、监督权和参与权，取得了良好成效。

　　优化施工方案降低成本。公安桥项目部对所有临时工程根据使用功能不同，细分混凝土硬化厚度和施工配合比;设计高墩身作业套架施工平台，节约钢管支架200余吨，大大降低了施工成本，同时提高了作业效率和安全;设计利用桅杆吊机代替水上浮吊参与主墩基础施工和首节间钢梁安装，大大降低了水上设备使用费;采取岸侧提梁，桥面运输代替水上运输方法架设水上钢梁，大大降低了钢梁架设对航道的影响，节约了航道监管和航标维护费用。

　　严格非生产性费用支出。项目部根据精细化要求严格落实定编定员政策，严格部门工作清单和一般员工岗位责任书执行情况考核，严格办公用车、油料、低值易耗品采购发放、业务审批限额招待、员工差旅、限额水电等管理，严格控制非生产性费用支出。

　　利用现有资源开展设计。公安桥项目部充分利用公司可利用周转、返还材料平台公布的资源开展栈桥、平台、码头、爬梯等临时结构设计，既盘活了自有资源，又降低了成本。

　　严格材料核销管理、加快周转材料周转次数。工程项目材料费用占到工程总造价百分之六十以上，科学严格材料管理对工程项目成本管理成效有着至关重要的作用。公安桥项目部坚持月度材料盘点核销，按照精细化管理要求对各类材料进行月度核算季度分析，提出分析报告，对节约和超耗物资分析原因，及时奖罚。同时，将材料损耗率与同行业先进企业指标进行横向对比，及时采取改进措施。为了最大限度使用自有周转材料和返还材料，提高利用率，公安桥项目部制定了周转、返还材料分摊台帐，严格周转、返还材料加工、领用、安装、拆除、休整、退库等一系列管理程序，利用现有料开展临时结构设计，提高了利用率，实现了材料保值。

　　严格临时隐蔽工程量控制。公安桥项目部按照精细化管理要求，特别加强了临时工程和隐蔽工程的工程量管理，凡是临时工程及钢结构加工项目，必须严格工前测量、过程控制、工后复测、数量对比、附图结算的管理程序，有效控制了临时工程量管理短板。

　　规范试验管理降低成本。精细化管理办法中把试验室从过去的工程部管理直接划分出来，使其成为一个独立的部门，充分体现了试验工作的重要性。公安桥项目部试验管理工作坚持在保障工程质量前提下优化试验混凝土配合比，用以降低胶凝材料参量。该项目在征得业主和监理同意、充分保证混凝土质量条件下，将引桥基础钻孔桩及承台混凝土配合比中的碎石优化为破碎卵石，每方混凝土直接降低成本16元，降低总材料成本近百万元，减少了项目部地材涨价带来的成本负担。

　　提高机械化率降低成本。公安桥项目部新建了钢筋自动化加工车间，引进了自动剪切线、自动弯曲中心和自动滚焊设备，将全桥的钢筋在自动化车间集中加工，统一配送，改善了员工的作业环境、提高了劳动效率，工人每人钢筋加工量从自动化设备使用前的0.7吨每天提高到了2.5吨每天。同时，降低了材料损耗，钢筋成型精度质量得到了彻底改变，保障了前台的安装质量精度。钢梁制造车间配备了龙门数控切割机、龙门等离子切割机、龙门焊接机器人、数控平面钻床等设备，保障了钢梁制造焊接质量，大大提高了劳动效率，降低了劳务成本。

　　推进电子商务平台采购。公安桥项目部积极推进二三项材料电子商务平台批量采购，提高了采购质量和价格透明度，降低了采购成本。同时，批量办公用品和低值易耗品也进行了网络平台采购，提高采购计划性，加强了计划、信息发布、供应商确定、供货、入库、库管、领用、发放等程序管理。自推进电子商务平台采购以来，二三项材料质量明显改善，采购成本降低了20%左右。

　　规范成本信息系统使用，堵塞漏洞。精细化管理中最突出最重要的部分就是“工程项目成本信息系统”的有效运用。工程项目成本信息系统是前台和后台管控项目的平台，是项目快速高效运作的生命线。成本信息系统涵盖了工程量管理、合同管理、收方管理、资金预算管理等项目管理的所有关键环节。通过“支付”倒逼过程管控。要实现按期的资金支付，就必须及时上报资金预算;要上报资金预算，就必须及时办理收方结算;要录入审批结算信息，就必须及时开展合同评审、及时签订合同、及时开展材料核销及相关扣款，就必须使得结算收方量控制在总控工程量范围之类。通过“支付”倒逼过程关键环节规范管理，避免了超清单超合同收方、未签合同先进场、未评审先签合同、合同单价超限价、超结算支付等各种弊端，极大提高了项目的管理质量，堵塞了各类管理漏洞。同时，公安桥项目部为提高信息系统及各类管理流程运转质量和效率，还特别制订了成本信息系统及管理流程运行质量考核办法，每月对项目信息系统及管理流程运行情况进行考核，严格奖罚，极大提高了系统运行效率和质量。

　　努力实现合作共赢。公安桥项目部深入贯彻“合作共赢”理念，努力实现与各标段竞争单位共赢，建立紧密关系，实现优势互补，在项目管理及资源共享上广泛合作。与员工共赢，依靠职工管项目，调动职工的积极性和聪明才智，凝心聚力降本增效。与协力队伍共赢，充分认识到好的协力队伍也是一种宝贵资源，以合同为纽带，以管理为手段，互惠互利。只有努力实现与多方取得共赢，才能最大限度降低成本。

　　精细化管理的落地需要有一个过程，不可能一开始执行就能解决很多深层次矛盾和问题，也不可能一实施就能取得立竿见影的成效。我们不能在精细化落地过程中遇到一些问题和障碍就怀疑精细化，而是应该结合企业实际，完善精细化管理，使其更加适应企业实际。当三到五年以后，通过不断实践，我们的项目毛利率水平普遍提高了三到四个百分点，我们就会体会到精细化管理的无穷魅力，我们的工程项目就会实现步步为“盈”。(作者：汤忠国 中铁大桥局二公司公安长江特大桥项目部经理 高级工程师)