先来看这样一个公司案例：

    在某大型企业，业务部李经理一大早刚接到客户怒气冲冲的电话投诉，“昨天的物料现在还没到，我们白等了你们一整天，以后怎么合作？”李经理连忙道歉，承诺一定尽快解决。

    安抚好客户，李经理立即打电话给物流部同事：“昨天必须给客户送的物料，为什么现在还没送到？”事情紧急，又是重要客户，李经理语气中难掩怒火。

    “送什么物料？我没有收到出货单，是你们那边漏单了吧？”物流部的同事解释说。

    “我们都是按流程来提交的，你们怎么可能没收到出货单？一定是某个环节出了问题，先不管。请你们马上出货，否则就丢单了。”李经理告诉物流部的同事。

    “没有流程，我们不能发货，否则发生货品安全问题，算谁的责任？”物流部振振有词地回答。

    ……

    两个部门发生争执已经不是第一次了。按理说，两个业务部门经常打交道，应该紧密配合才是。但事实上，部门之间时有冲突，业务部认为自己辛苦拉来的客户总是因为物流部不配合泡汤，而物流部认为业务部开口闭口都是客户，从没遵守公司制度，留下诸多管理上的隐患。

    两个部门听上去谁都没有错，但出现这样的问题，究竟是谁的错？

    在大型企业中，每个部门都坚守各自职责，很多事情都无法灵活处理，最后导致组织僵化，对市场的灵敏度降低，就像大象很难起舞一样。如何让大企业的组织变得更加灵活？管理专家、通灵珠宝总裁沈东军根据多年的企业管理经验，总结出一套组织智慧。

    沈东军把这套组织智慧称为“通灵6问”，它是由管理大师彼得•德鲁克的“组织五问”发展而来。这6问分别是：我们的价值是什么，我们的客户是谁，我们的客户关注什么，我们的目标是什么，我们的优劣势是什么，以及我们的策略是什么。

    在沈东军看来，上述案例中的冲突，症结在于两个部门都没有搞清各自的“价值所在”和“客户是谁”，而是狭隘地把职责定义在本部门的范围内，纠结于各自的利益，最后不仅客户丢了，任务也没完成，部门之间还结下了梁子，对任何一方来说都是一种损失。

    在“通灵6问”中，对“我们的价值是什么”的回答是首要的问题，但很多人对此理解得过于简单。其实业务部和物流部的终极价值都是为公司创造利润，这决定他们的利益是一致的，而不是相互冲突。

    在上述案例中，业务部和物流部是互为客户的。在遇到问题时，他们应该本着实现终极价值、从客户需求的角度出发，制定目标和策略，从而把问题给解决掉。如果视业务部为自己的客户，那么物流部应该快速响应业务部的需求，积极地帮助业务部想办法，重新梳理流程，在保障物品安全的情况下，妥善处置突发事件，避免公司丢单；同样，业务部也要视物流部为自己的客户，响应物流部的需求，尊重流程，而不是一味地强调“尽快发货”，置物流部“货品安全”的诉求于不理。

    “我每天也在问自己这6个问题，它让我厘清了很多管理上的问题。”沈东军说，通过“通灵6问”的思维，沈东军把“客户”这一概念进行了延展。他认为客户不仅是为产品掏钱买单的人，而是在工作中遇到的任何一个人或部门。在这种思维模式的指导下，工作将以价值为导向，以客户关注为焦点，部门之间合作会更加顺畅，企业也会变得更加灵活。就像躯体庞大的大象一样，它的鼻子、四肢、关节、神经和肌肉必须紧密配合，响应彼此的需求，唯有如此，才能跳起优美的华尔兹。（文/许飞）