近日，在ICSB-中国创新创业第五届年会暨中国首届O2O生态链创新创业高峰论坛上，浙江大学管理学院院长吴晓波教授以《020战略管理》为主题发表了演讲。对于时下互联网大热的020议题，进行了分享。

　　当今O2O变成一个非常时髦的词，当技术革命使得虚拟空间与现实世界可以跨越地界、跨越产业、跨越各种各样的隔阂而衔接起来，这是一个重大的变化。O2O是一种手段，它的本身并不是一种模式，但O2O这种手段的应用可以去形成很多种不同的模式。今天与大家从O2O是如何影响企业战略等方面来分享一些思考：

　　首先O2O改变了很多的关系：

　　最早的O2O，我们从技术的变革来看，在一百多年前有了电话时就有了O2O(线上是跨越地域界限的沟通途径)，而电话营销是一种O2O的形式。一百多年前胡雪岩当时不会用电报，但英国商人会用，所以在这个阶段打败了胡雪岩。这种关系的变化，从第一、二、三次产业革命就可以看到。

　　第一次工业革命，我们去看其本质是人的体力得到了极大的节省，凡是需要人的体力去做的事情可以交给机器去做。第二次工业革命是电气化的时代，其特点是能源转变为电能去进行生产，使得人的创造力得到了很大的提升。第三次产业革命是互联网时代，这是一个信息、知识即插即用的时代。这引起我们对“哪些是因为信息不对称导致的成本和创新的障碍”，“哪些是因为知识、智慧应用的缺乏所导致的区域差别，而产生各种交易成本”等问题的思考。利用互联网的思维、技术和手段去整合诸多的碎片、零散的需求、制造和渠道成为了这个时代的一个主体。

　　这种整合的方式，也随着互联网本身在演变。互联网的1.0时代是家里有PC可以上网。2.0时代上网并不仅能写电邮与对方沟通，还有了网站和丰富的浏览内容。到了3.0的时代，内容提供商与客户之间共同创造，达成一种深度的互动。这种互动使我们看到了很多新成功企业的崛起。阿里巴巴用15年时间发展到了现在2500亿美元的市值;小米2010年成立，到今年上半年其销售额已达到330亿元左右，从它们身上我们看到了O2O这种手段自身的演化。

　　智能终端的兴起带来移动商务的兴起，过去的电子商务演变到无处不在的移动商务。这种形态的发展就导致了关系的变化，使得做O2O成功的企业有几个阶段性：

　　第一个阶段是它带来一种渠道革命，用渠道颠覆了厂商。过去早期是厂商主导的形态，但到了有移动商务的时代就不一样了。通过建立强大的渠道，聚集大量客户，用客户的力量反过来跟厂商讨价还价，这就变成渠道颠覆了厂商，这是O2O的1.0时代。

　　到了第二个阶段O2O的2.0时代，其特点是流量为王，大家都烧钱搞眼球经济，只要有流量就能赢。因此为了提高流量，各种无所不用其极的炒作手段出现了，但是用这种方式吸引来的流量，到底能够带来多少实际经济利益?是否创造了价值?答案往往不一定与流量情况形成正比。但不管怎么说，流量为王的时代，产生了很多本身并没有很好的产品和平台，但依靠拥有巨大流量而成功的公司。

　　现在到了O2O的3.0时代，使得过去有间隔、碎片式的互动变成现在无时不在的互动，这将带来什么样的变化?这种变化是人们在使用其他人的知识过程中，又创造了许多新的知识。所以在3.0时代，最典型的特征是：让客户参与创新，这是最大的变化。

　　小米为什么在这么快的时间得以飞速成长?它的客户是如此疯狂地追逐它。小米不是简单地炒作米粉数量，而是强调米粉们深度参与产品创新。客户在使用小米的过程中发现的问题、提出的建议和疑问，都能及时地转入小米的改进体系当中去。现在像Windows作为一个操作平台一版版升级，从Windows7到Windows8，更新一次至少得一年。但小米的平台号称每周都可以更新，这在过去是不可想象的。但这个奇迹的实现，除了小米雇佣的大量研发人员，更多依靠的是所有小米用户参与其中带来的创新和改进。

　　从O2O一代一代的改进过程中，我们可以看到各种关系的改变：厂商跟渠道的关系，厂商与客户的关系，厂商与供应商的关系…各种各样的企业、各种各样的故事背后都是一种关系在发生深刻的改变。

　　再来看看O2O的战略问题：

　　企业之间的竞争很像是一场无硝烟的战争，O2O也带来了企业作战方式的改变。

　　早期阶段的作战方式是扁平的：我有一个产品比如说一坛好酒，就会有人来买;第二个阶段是产业化和工业化，工厂化由点到面(面就是推广市场)，把杭州的好酒卖到江苏和山东去，再往北到北京、黑龙江，这个面的展开是逐渐的、有批次的推进，这期间营销变得极其重要，营销的方式有口碑的传送、媒体的应用等各种各样的手段，在由点到面的手段当中很重要的一个作战要点就是抢占市场制高点：在一线城市、二线城市、三线城市该如何推广产品?到了第三个阶段，企业因为互联网变成了立体作战的方式，互联网节省了物理距离在空间上的各种成本，使企业的竞争手段从平面上升到立体作战，跟军队一样立体作战抢占的是平台，整合平台去协同作战。

　　那是否还有更高层次的第四种作战方式?举例而言就像美国人的“空天一体化”国防，卫星系统在大气层外面监控，掌握信息和调控作战行为。在这个层面上卫星始终24小时在天上飞，这种无缝连接全时空的作战体系又进入了一种新形态。

　　现在O2O成功的企业就超越了传统上午8点到下午6点营业时间的限制，利用网络无所不在，何时都可进行的特点，布局了一张“空天的网”，借助于跨界力量颠覆了业内原有的体系，形成一种整合多条生态链的新商业生态体系。

　　我们回顾阿里巴巴15年的历程可以看到，它就是经历了这些过程，一步步走来的。我们可以预测像阿里这样一个体系，它肯定不只使用地面无线网络，而且得用到卫星系统。通过这样可以将每一个小的碎片都整合起来，不在乎它们属于哪一个行业，只要能够创造价值，就分布式的将它利用起来。过去是那种集中式的在一个大研究院产生的成果，然后分散到所有的分部去。现在是每一个分部都在创造，这是前所未有的业态。因为它使得底层的关系发生了变化，创造价值的方式发生了变化，所以这种新业态的产生会真正颠覆整个社会的商业氛围。目前受其影响比较多的是终端产品终端服务，如快的打车、阿里巴巴的各种网商。但未来它很快地会向上游延伸，我们将看到物联网、工业制造4.0、智慧制造等，企业全新的空军式作战方式将出现。

　　战略的意义是什么?说到底战略的根本意义就是让企业获得持续竞争优势。那如何去获得持续竞争优势?现在有一个很时髦的词叫“快速迭代”，迭代太快了，如何去持续企业的竞争优势?比如一款新型手机，机型漂亮，设计酷炫，性能也好，但还没卖出多少，下一代更新又出来了，因此怎么样在这种快速迭代当中去维系自己的竞争优势，是很多大企业也在面临的非常致命的问题。

　　阿里这样的巨型企业，其竞争优势的维系来自于两端，一端是如何整合微小的创新和创业;另外一端，是集成大平台，这种平台是一个平台体系。目前能够做到这样的平台体系的公司没有几家。

　　此外，最近上市的一些互联网公司，他们是专注于搭建某一个领域当中，能够整合跨行业资源的开放型小平台。针对某一类特殊的客户(如化妆品、教育资源或某种特殊教育)的特殊需求所集聚的这种小平台，由于定位清晰，在今后会发挥更大的作用。因为这样的小平台更好地切合了前述的关系的变化、作战方式的变化。今后客户跟供应商之间的关系，越来越多的是参与关系，而不只是一个用户关系。这种参与关系需要有专业的体验和分享，分享又需要专业性的平台，而这就为中小型企业提供了大量的空间。

　　但这种关系的维护要点是什么?从阿里分析来看，就是黏合作用，早期的交易平台可以黏合很多的“沙子”，当众多小微企业都参与进来，信用问题就成为了亟需解决的问题，信用问题该如何解决?它做了一个阿里pay，解决了小微企业的信用问题，按照正统的金融渠道和金融机构是无法去识别的，但用支付宝这样的平台可以去保护消费者和生产者，这就成为一种新的黏合剂，这个黏合剂又极大地促进了整个生态链的生态群发展。接着又产生了什么问题?三年前做光棍节促销时，第一天，某个银行的支付系统就崩溃了，这就变成了一个新瓶颈，即所谓的“最后一公里”，物流配送体系，所以它又做了菜鸟网，而这又刺激了大量中小型企业、小微企业的发展。此后阿里又做了一个新的集团蚂蚁金融，它整合了很多小贷，不仅仅是解决一个信用问题，它可以借助新的信用体系来进行各种各样的融资和创新、创业活动。所以一个个的平台上都会有一个个相应的黏合剂。很多企业去创业，特别是中小企业创业，针对某一个小群体，应该清楚自己的黏合剂是什么?

　　再延伸，你去黏合的是什么?我们过去讲战略、同行、供应商、新进入者等，现在有一个核心词，一个更重要的力量在崛起——互补者，他能够更好地与业内其他的供应商和客户建立一种互补关系。现在企业竞争很核心的一个焦点是找到黏合的互补者，互补的力量越来越重要，这是一种新关系。互补者再上升一步是创新联合体，越来越多的创新不是只靠自己来创新，而是整合社会资源进行创新，类似现在各种各样的众筹等新兴手段的兴起。总之我们要看到关系变化之外企业位置的变化：企业的位置在哪里?在这个位置上如何去黏合互补者?对自我有一个位置的认识，这是战略的问题。

　　最后是定位的问题，任何一个产品不可能说是老少皆宜，高中低端通吃。现在大家都讲跨界，为何还要有这样的定位?我们留心关注一下阿里上市的时候，马云在跟记者对话时说，阿里巴巴所做的所有的事情都是为小微企业服务的。定位仍然有其价值，现在各种各样的小型平台，都有需求定位的问题。在某个区域上看是很小的需求，只要它定位准确，它能够将全球的力量整合起来，这就是大市场。所以过去不起眼的“小服务”能够赢得大市场，这从战略的角度来看是互联网时代所带来的革命性变化。

　　以上的几个要点，从020带来关系的变化，企业竞争方式的变化，到最后如何去维系我们竞争优势的变化，分享给大家!